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華為購港灣真相浮出 尋回“剝落”的優(yōu)秀基因 |
2006/6/12 |
商業(yè)社會中的每一起收購，起主導(dǎo)作用的是用戶和市場需求變化以及資本所帶來的利益驅(qū)動，而不只是簡單的個人情仇或是非恩怨.。
�。对拢度�，港灣、華為、西門子撲朔迷離的“三角”關(guān)系終于有了一個出乎意料的結(jié)局。
華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，二者達成有關(guān)收購的意向性協(xié)定，并正式簽定諒解備忘錄，華為將收購港灣包括路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備在內(nèi)的寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)的全部知識產(chǎn)權(quán)。
對于交易的金額，華為和港灣的新聞發(fā)言人在接受記者采訪時均表示，正式協(xié)議還未最后確定，不便對外透露。有熟悉內(nèi)幕的人士稱：價格為１７億元人民幣。假若此消息準確，那么對比之前傳出的西門子曾希望以１．１億美元收購港灣網(wǎng)絡(luò)寬帶產(chǎn)品線的價格來說，17億元確實是一個不錯的身價。
業(yè)務(wù)并購?fù)前l(fā)生在產(chǎn)品線互補的情況下，但讓人看不懂的是，華為科技的產(chǎn)品線早已包括了路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備，其合資公司華為３Com和港灣網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)和市場定位更是基本重合。再加上由于華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)千絲萬縷的復(fù)雜關(guān)系，任正非和李一男傳奇般的“恩怨情愁”，使得人們對這起充滿戲劇張力的收購分外關(guān)注：港灣為什么要將自己的核心資產(chǎn)賣給華為？華為收購港灣的真正意圖是是什么?這起收購將對業(yè)界產(chǎn)生什么影響？
港灣失去獨立生存的能力
華為的新聞發(fā)言人傅軍向記者表示，華為收購港灣的只是部分資產(chǎn)，港灣網(wǎng)絡(luò)還將作為一家獨立的公司依然存在。
但是港灣的業(yè)務(wù)主要就是八塊，除了被華為收購的路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備外，只剩下下一代網(wǎng)絡(luò)（ＮＧＮ）產(chǎn)品、ＤＳＬ以及網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)管軟件。由于中國政府和運營商對ＮＧＮ仍處在實驗階段，所有的設(shè)備幾乎沒有銷售收入。而ＤＳＬ上，港灣從來就是小打小鬧，沒有做過主角；網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)管軟件，主要是和一些安全廠商進行合作的副業(yè)。
因此，港灣內(nèi)部的一些員工認為，港灣已經(jīng)成為空殼，失去獨立生存的價值。李一男６月６日給內(nèi)部員工的一封電子郵件中說：“續(xù)存公司將保留售后服務(wù)隊伍和相當(dāng)數(shù)量的存貨以滿足客戶擴容、并保留部分技術(shù)力量，負責(zé)網(wǎng)上問題的處理�！薄叭A為公司也將外包相當(dāng)部分的售后安裝公司給續(xù)存公司，使得其在未來相當(dāng)長的時間（產(chǎn)品生命周期）有足夠的能力履行對客戶的責(zé)任。”這些都充分證實了這一看法。
“事實上，港灣高速增長的奇跡也就是在2001年到2003年，銷售收入三連跳從2個億到4.1億再到10億�！痹�(jīng)在港灣工作過的一位華為員工告訴記者，“2004年就開始停滯不前，2005年逐步喪失獨立生存的能力。”
幾年前，李一男接受本報記者采訪時表示，一個新興的技術(shù)公司要獨立生存至少要滿足三個條件：有自己的技術(shù)和產(chǎn)品、有相應(yīng)的市場能力、有財務(wù)上的保障。當(dāng)時他認為港灣的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先，市場能力比較強，財務(wù)上有
國際基金大手筆保障，已度過生存期，所面臨的是快速發(fā)展的問題。
那究竟是什么，使得一家技術(shù)領(lǐng)先且快速發(fā)展的公司在３年內(nèi)，喪失去獨立生存的能力呢？“我不相信男哥（李一男在港灣內(nèi)部的稱呼，編者注）會忍心賣掉我們引以為豪的血汗結(jié)晶，是華平和華為聯(lián)手將港灣逼上絕路�！币晃桓蹫车募夹g(shù)骨干在某BBS論壇上發(fā)表感慨，“資本從頭到腳都流著血和骯臟的東西�！�
在早期，港灣能實現(xiàn)高速發(fā)展，就是得益于風(fēng)險投資。2001年5月，華平和上海實業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投分別向港灣注資1600萬美元和300萬美元；2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔(dān)保；后來，港灣又吸引到包括TVG投資、淡馬錫控股和原股東的3700萬美元注資。
但是，港灣高速擴張的過程也是創(chuàng)始人李一男對港灣網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)逐漸喪失的過程。截止到出賣核心資產(chǎn)給華為前，李一男僅持有股權(quán)的２４％，員工持有股權(quán)的２５％，其余的５１％則牢牢地掌握在風(fēng)險資本手中。
由于風(fēng)投的目的是短期或中短期獲利，一旦公司出現(xiàn)危機，風(fēng)投就會趕緊處理股份，而缺乏共患難的意識。為了使自己的利益不受損害，風(fēng)投甚至出現(xiàn)干涉領(lǐng)導(dǎo)層決策的行為�！皩τ诶钜荒衼碚f，他事實上就是風(fēng)投股權(quán)比例過大的一個受害者�！辈恢灰晃环治鰩熯@樣認為。
那么，港灣究竟遭遇什么樣的危機？“成也華為，敗也華為。”一位在華為和港灣都工作過、現(xiàn)在已暫時賦閑在家的業(yè)內(nèi)人士王先生稱。港灣創(chuàng)始人李一男離開華為創(chuàng)業(yè)，在短短的兩年內(nèi)，就聚集一群來自華為的IP技術(shù)骨干力量，使得港灣迅速推出自有品牌產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)一定的市場份額。
這些追隨者從華為來到港灣，一方面是當(dāng)時企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部在華為屬于邊緣業(yè)務(wù)，得不到重視，而港灣能提供初創(chuàng)公司所能提供的期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機會；另一方面是李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中擁有極高的個人魅力，也已經(jīng)成為傳奇人物：半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師。他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內(nèi)定接班人。
由于各種原因，1999年，李一男選擇了華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，在最初的約定中，李只是做華為產(chǎn)品的分銷商，不得發(fā)展自己的品牌。因此，當(dāng)李一男接納華為舊部，并率先推出基于８０2.1協(xié)議的IP產(chǎn)品時，任正非勃然大怒。2002年底，華為對員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”政策進行了調(diào)整，并在和港灣等原華為員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”公司的競爭上加強了力量。在和港灣搶單時，華為和華為3Com甚至采用“零利潤”的做法，不惜一切代價打擊港灣，華為內(nèi)部專門有一機構(gòu)被戲稱為“打港辦”，很快，港灣出現(xiàn)市場萎縮的疲態(tài)。
有消息稱，2005年5月，急于出手的大投資方華平力推港灣上市，李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰(zhàn)牌，任沒有搭理。在港灣上市前夕的９月２日，華為給港灣法務(wù)去函，要求港灣盡快解釋對華為多項知識產(chǎn)權(quán)的問題，否則不排除訴諸法律。在港灣上市受挫后，2005年年底，華平為港灣尋找買主西門子，華為同樣以知識產(chǎn)權(quán)為由進行阻難，但很快也不了了之。“沒想到半年后，華為將港灣的核心資產(chǎn)攬入懷中�！边@位前港灣員工說，“是華平出賣了港灣。”
華為尋回“剝落”的優(yōu)秀基因
華為收購港灣的舉措，讓業(yè)內(nèi)人看得眼花繚亂。由于事先沒有心理準備，港灣員工陷入迷惑混亂之中。
據(jù)港灣內(nèi)部人士透露，６月５日上午，李一男在港灣高層會涉及到員工安置的有兩項：“研發(fā)部門將被并入華為北京研究所，本著自愿原則，不愿意的可以走；職能部門人員則肯定會被裁掉。”而對于部分老員工的期權(quán)，并入華為后作廢，也無現(xiàn)金補償，員工的薪酬體制并入華為將作廢，華為重新評定工資級別。
據(jù)悉這兩項引起風(fēng)波，港灣研發(fā)部門的員工開始聯(lián)名抗議，要求修改收購中涉及員工補償?shù)牟糠帧Ｔ诟蹫车囊晃粏T工看來，華為的產(chǎn)品研發(fā)線夠長，其收購的目的就是為了“修理”或者說“收服”李一男等高管，對于港灣的
大多數(shù)中管和員工來說，則意味著無情的淘汰。
事實上，在收購正式宣布以前，包括華為科技數(shù)據(jù)通信事業(yè)部中曾管理經(jīng)理在內(nèi)的眾多業(yè)界人士認為，華為不太可能收購港灣，除非是為了結(jié)多年的江湖恩怨，而且價格特別便宜。
一方面，收購港灣與華為專注電信運營商市場的核心原則是相違背的。從最近幾年的運作來看，華為一直有一個出發(fā)點：固守在自己所擅長的直銷領(lǐng)域——以運營商為主的電信市場，而與主體業(yè)務(wù)相矛盾的分銷業(yè)務(wù)，則分離主體，單獨運作。
港灣網(wǎng)絡(luò)在早期創(chuàng)業(yè)時，就是以華為科技分銷總代理的身份出現(xiàn)在業(yè)界，并得到了華為大力扶持，當(dāng)時的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在華為的企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部做研發(fā)，產(chǎn)品由港灣銷售；2003年，在和思科的產(chǎn)權(quán)官司結(jié)束后，華為３Com合資公司就是專注在政府、企業(yè)、教育等非電信領(lǐng)域。
另一方面，港灣的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，和華為3Com基本相同，如果再加上華為數(shù)據(jù)通信部的一些核心產(chǎn)品，港灣幾乎沒有和華為有互補技術(shù)。
“華為收購港灣，我認為更多的是從人力資源和未來戰(zhàn)略的角度去考慮�！庇嬍蕾Y訊電信事業(yè)部總經(jīng)理郭海濤認為。雖然同華為相比，港灣的銷售不及其零頭，年收入不過１０億元人民幣，但港灣在數(shù)據(jù)通信上的技術(shù)積累并不亞于華為，在某些方面還獨到之處。
港灣是一家成立不到６年的新公司，但由于從一開始起，目標(biāo)定位非常明確，專注于寬帶IP基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，致力于技術(shù)領(lǐng)先的道路，有一個較為成熟的技術(shù)團隊。
一方面，創(chuàng)始人李一男對技術(shù)趨勢的把握是任正非所欣賞的。據(jù)一位華為“老”人介紹，當(dāng)年李一男在華為事業(yè)高峰期選擇“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的原因不單單是因為在權(quán)力斗爭中失勢。更重要的是他的技術(shù)理想和華為的一些人發(fā)生沖突。李一男力主“IP”是未來通信技術(shù)的主流，但在華為內(nèi)部卻沒有得到足夠重視，幾年發(fā)展IP通信的迅猛發(fā)展，證明李一男在這一點上沒有錯。
另一方面，港灣的技術(shù)團隊吸收了國外的一些領(lǐng)先的技術(shù)思想。2002年港灣收購了美國硅谷的一家技術(shù)公司歐巴德，將唐鵬飛、朱雙霞等技術(shù)背景相當(dāng)深厚的人才攬入懷中，在國內(nèi)率先推出基于10G平臺的核心路由器；2003年，港灣甚至聘請美國Extreme公司的創(chuàng)始人就任港灣的CTO�！叭绻麊螐募夹g(shù)層面上講，港灣在過去的不到六年中，至少有三次是領(lǐng)先華為的�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士認為。
據(jù)熟悉內(nèi)部人士透露，在研究港灣知識產(chǎn)權(quán)后，任正非曾經(jīng)表示，華為在很多地方比不上小公司，小公司創(chuàng)意強，象港灣以多業(yè)務(wù)傳送的思想來開發(fā)傳輸產(chǎn)品，還有交換機上許多自主開發(fā)的東西，華為比不上。
“華為收購港灣，絕對不是僅僅為了消滅港灣這一競爭對手�！彪娦艑＜彝蹯先J為，港灣的年銷售額不過１０億，還遠遠不及華為的零頭，從理性的角度來考慮，它對造成的是困擾而不是沖擊。華為擔(dān)心的是，如果港灣背
靠西門子，然后和西門子一起被賣給更強的諾基亞、摩托羅拉等巨頭廠商，就有可能對華為造成更大的沖擊。
隨著電信網(wǎng)絡(luò)的融合，多業(yè)務(wù)必將成為下一代IP網(wǎng)的目標(biāo)，這對傳統(tǒng)的電信設(shè)備商的數(shù)據(jù)通信能力提出更高的要求。在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域技術(shù)的積累上，諾基亞、愛立信等并不占據(jù)優(yōu)勢，而在電信技術(shù)的積累上，思科同華為比，也不占據(jù)優(yōu)勢�！耙虼耍A為收購港灣可以看作是重新找回被自己‘剝落’的優(yōu)秀基因，避免落入更大的競爭者手中�！�
也有觀點認為，華為收購港灣更多是出于資本運作上的考慮，低價收購高價賣出。此前，國外有報道稱，華為可能以１７億美元的價格出售華為３Com公司，而華為擁有該公司49%的股權(quán)。收入港灣，既可以填補因華為３Com的出售造成的市場空白，又可以增加一筆現(xiàn)金流。
“土狼”正向“獅子”演變
５月１０日，也就是華為更換起企業(yè)標(biāo)識的第三天，任正非在杭州和港灣高層進行了一次比較深入的談話，表示華為正處在全球歷史性大發(fā)展的時期，如果港灣能回歸，將是對中國科技史上的貢獻。
“我們真誠地歡迎你們回來，在未來合作做大一點的事情。希望你們不要看眼前，不要背負太多的沉重的過去，要看未來、看發(fā)展。分分合合是歷史的規(guī)律。何況患難夫妻也有生生死死、恩恩怨怨，無法白頭的�！� 任正非強調(diào)：“如果華為不能融港灣，何以融天下?”
事實上，最近的幾年中，華為的買賣已經(jīng)做遍天下。2005年華為的合同銷售額已經(jīng)達到82億美元，國際市場銷售首次超過國內(nèi)達到58%，在2006年，國際市場依然是其重點所在.但是華為在國際化過程中，也存在一些問題，收購港灣或者更多像港灣這樣有創(chuàng)意的公司，能夠緩解或者說消化這些問題。
其一，華為產(chǎn)品的國際形象是低價，華為銷售額的３０％集中在亞、非、拉國家第三世界以及少部分的歐洲國家，在北美的地區(qū)的銷售不過是１％。收購港灣后，能增加華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的力量。全球運營商多業(yè)務(wù)的融合趨
勢非常明顯，從目前來看，需求量最大的就是北美和歐洲市場�！岸蹫矷P產(chǎn)品的設(shè)計就已將多業(yè)務(wù)傳輸考慮進去，有其獨到之處。”一位技術(shù)人士認為。
其二，由于早期華為在海外市場的銷售手法過于靈活，一些外媒把其塑造成“攫取、獨裁、不包容”的企業(yè)形象。華為正在重塑其海外形象，希望能“穩(wěn)健、和諧、聚焦、創(chuàng)新”。改變以往的那種“餓狼撲食”的市場開拓方式，能更加穩(wěn)健和專業(yè)一些。
對于華為來說，收回港灣，對其意圖塑造的“和諧”文化是一種考驗，更是一種磨練�！霸谖磥�，華為有可能在全球范圍內(nèi)收購一些在某專一領(lǐng)域‘聚焦’、具有技術(shù)‘創(chuàng)新’性的中型或者小型公司，來壯大自己的技術(shù)研發(fā)內(nèi)涵�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰娜A為中層表示。
電信專家王煜全認為，華為原先的思路是通過降低成本，來獲得超額利潤。但這種靠賣設(shè)備賺錢的企業(yè)一旦國際化，成本就會增加。雖然華為設(shè)備制造上花費少，但其他環(huán)節(jié)成本高，需要在各個國家設(shè)立銷售網(wǎng)點和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“華為需要提升產(chǎn)品的價值，而這種價值必須是華為所獨特和獨有的，這將促使華為向思科學(xué)習(xí)，收購技術(shù)型公司來做強自己。” 王煜全說，收購港灣不過是一個起點，而不是終點。
再加上，全球電信業(yè)的多業(yè)務(wù)融合正在加速通信設(shè)備廠商的整合步伐。2006年初，美國電話公司收購南方貝爾，4月，阿爾卡特和朗訊科技相互并購。王煜全認為在未來，數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域正在醞釀?wù)叽蟮南磁啤Ｆ┤�，思科這樣的數(shù)據(jù)通信廠商也有可能吃下傳統(tǒng)電信設(shè)備廠商，而諾基亞這樣的傳統(tǒng)電信廠商也可能吃掉新興的數(shù)據(jù)通信廠商�！斑@是因為通信技術(shù)的融合，使得各種合作和競爭的發(fā)展都具有多種可能性，而設(shè)備廠商的動作往往取決于運營商的決策，越來越多的運營商在采購過程中傾向于購買同一品牌產(chǎn)品。” 王煜全說。 |
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